Мотивация на работе

Из-за отсутствия нужных для эффективной работы фирм мотивов не создается их деятельность. Из-за отсутствия мотивационной заинтересованности происходит текучесть кадров. Когда начальник не может создать сплоченность, постоянство, проявить уважение, а сотрудник такого высокого о себе мнения, что не признает, что не может справиться с заданием. У первого иллюзия, что тех, кто пришел на работу не надо квалифицированно обучать, а у последнего иллюзия, что он хочет работать.

Не мотивированные сотрудники дорого обходятся фирме, поэтому выгоднее создать им мотивацию, чем сохранять амбиции. К ним же относятся и те, кто не знает, что от них хотят, не понимают, что хочет и делает начальник, и начальник не прислушивается к их суждениям.

Какой здесь можно сделать ход:

Дать 3 дня, чтобы отдел занимался тем, что он считает нужным делать, и посмотреть каковы будут результаты, если будут положительные результаты, то стоит к ним прислушиваться;

Пусть опубликуют свои требования к своей работе;

Пусть напишут какова, по их мнению, система ценностей компании и система ценностей директора;

Пусть сотрудник сам разработает рекомендации и требования к себе, этим и выявится его отношение к работе, что он из себя представляет.

Некоторые компании хотят привить корпоративную культуру. Это 1. ценности, 2. нормы поведения, 3. стиль общения, 4. обычаи, 5. манера одеваться.

Но культуру не привьешь, и, если сам начальник ходит одетый не по этикету и относится к другим не так, как того требует, то и «корпоративная этика» в этой фирме будет на таком же «высоком» уровне.

Знания о соискателе тоже очень полезны. В работе хорошо знать все периоды его пребывания на ней и до нее.

1. период – до работы. Как его воспитывали дома. Учеба. Обучение часто спровоцировано страхом, что не выучишься – будешь рабочим, и является опорой для ориентира в мире. Если у родителей было восхищение за своего ребенка, а в ВУЗе он не встретил уважаемого оппонента, то у такого соискателя создается важность и воображение . Важность будет средством взаимоотношений с окружающей средой. Он уже считает себя специалистом.

2. период — на работе. Здесь важна адаптивность: насколько он конфликтен, сумеет ли он приобрести адекватную обратную связь, а не будет себя считать уже специалистом и пр. Если он может изменять взгляды, то в нем есть некоторая перспективность.

Менеджеру по персоналу надо 1. давать рекламу в СМИ, 2. иметь тест, определяющий подход соискателя к задачам, способ мышления каким он будет эти задачи решать нацеленность его перспективность, коммуникабельность и адаптивность, такой тест есть, 3. дать характеристику соискателю, 4. знать, что должен уметь специалист. 5. корректировать его деятельность на работе, для более результативной работы подойдут и тренинги

Абрахам Маслоу считал, что в мотивации основное у человека это самореализация, раскрытие своих возможностей, самоуважение, значение, признание.

Возможно, в его период это было так. Теперь же из тех, кто приходил устраиваться на работу, одни хотят, чтобы их уважали итак, соответствует он как специалист на работе или нет, или вообще ничего не хотят.

Россия страна аполитичных людей — они рассуждают так: «а ничего не добьешься», в СМИ демонстрируют это: безнаказанность Абрамовича, Березовского, Адамова, … и тем укрепляется мотив – ничего не делать, ни к чему не стремиться. Что и в русских народных сказках: Иванушка хотел, чтобы все сделалось само. В сказках других стран, например Германии, Иванушки такого нет.

Бывает начальник безразличен к предложениям подчиненных, от этого тот переживает и это сказывается на его работе. У того и у другого потребности в уважении личности. А что такое «личность»? Сколько я не спрашивал людей, никто мне не мог ответить, что же это такое. И видно, что по времени эта потребность не продолжительна и зависит от степени вовлеченности в свои комплексы.

О развитии. Есть ли потребность в развитии в фирме? Если ребенка из первого класса перевести, например, в третий, он не сможет усваивать этот материал. В его зоне ближайшего развития нет таких потенциальных возможностей. И идет отказ, нерешительность и отставание. Если юрист, особенно выпускник российского ВУЗа или имеющий 1-5 лет узкого опыта юридической практики, сталкивается с другими обычными нормативными статьями, он их также не воспринимает и идет стопор. Не развитие, а отставание.

А разве у менеджера продаж Гарант и Консультант Плюс есть такая перспектива? Он не может понять, особенно без участия профессиональных тренеров, а их и нет в этих фирмах, как продавать. Это неизвестное. Поэтому сейчас резкий спад продаж этих услуг на рынке. Они не дают результатов. «Любые действия должны быть осмыслены». (Зигерт В. И Лант М.). Это относится к действиям других ,и конечно, начальников, а действия их не всегда адекватны, например, ген.директор одной из фирм , распространяющий услугу Гаранта, уехал половить рыбу в Карелию, когда всем отделам было приказано им же сдать ему отчетность, при этом не оставил печать, т.е. все приостановилось. Он же назначил девушку юристку, никак не проявившую себя в двух отделах, где она работала начальником отдела кадров, отчего текучесть кадров увеличилась, а также расходы на рекламу и разросшийся, не без ее «помощи» ее отдел.

Испытывает ли удовлетворение сотрудник от работы. Только когда ее понимает. Поэтому в некоторых фирмах есть несоответствие амбиций и результатов, возможностей менеджеров и их работе.

Как подготовлен специалист менеджер к работе? Какие у него интересы? Вы знаете? Вы знаете свои интересы? Чем они отличаются от интересов других поколений, например 10,100 лет назад? С менеджерами мало о чем можно говорить. Поэтому надо развивать в тренингах, продуктивное, самостоятельное, мышление. Если это удастся, то они будет комфортно себя чувствовать как профессионалы и это будет средством, с помощью которого, их можно направлять в нужное Вам направление.

Знает ли менеджер, как важен его вклад в общий успех. Если он понимает, что его вклад не важен, он становится: 1. безразличен, 2. сникает, 3. редко старается себя изменить (но как это сделать?) 4. не понимает и делает так, как делал. Сталкиваясь с неизвестным такой человек его не замечает, на словах соглашается, а действует как действовал.

За что человек себя ценит? За усилия, которые он приложил для достижения цели. За чувства, которые это вызвало. За человеческие чувства. Так что, когда он не испытывает их, то трудно какие-то цели ему навязать. Встревает его отношение.

Потом, если у сотрудника были свои заинтересованность в работе и ожидания от начальников, а они не оправдались – он (начальник) не видит в них то, что видят они в себе, не поддерживает, не хвалит (может и не за что), начальник не понимает подчиненных такими какие они есть, а у него свое, не соответствующее действительности их восприятие, то подчиненные теряют интерес к работе, а начальник иногда от этого и дополнительную прибыль или помощь в работе.

Если удастся это учесть на тренингах, то результаты будут через сплоченность, осознание и интерес к более эффективному сотрудничеству (это средства).

Такие мотивы как уровень з/п, представления об этом уровне для него, сравнение з/п с другими сотрудниками имеет значение, т.к. влияет на результат.

У начальника есть частично идея, как должно быть в его фирме и идеальная идея – цель прибыль, но она не соответствует реальной. То же у подчиненного.

В тренинге надо устранять представления человека о других, которые он мог сделать, глядя со стороны или частично взаимодействуя с другим, – это постоянный предпочтительный фактор у людей, они делают выводы о других даже не говоря с ними, показать ценность их мотивов и действительно ли они их, а не навязанные и принятые из- за несамостоятельности, и после этого создавать их мотивы.

Макгрегор считал, что люди становятся такими какие они есть, так как к ним так относятся, я бы сказал, что такое поведение было им навязано родителями, его трудно изменить. Он будет безучастен к себе и к окружающим, если его родители были безучастны к себе и к окружающим. Конечно, это определенные люди. Есть при этих условиях и более заинтересованные в себе люди, которые от своей решительности приобретали удовлетворение. В тренинге провоцировать их решительность может тренер.

Индивидуальны ли мотивы людей? Да, но так схожи, что чаще показывают одинаковость мышления. Говоря о мотивации, люди говорят о чем угодно только не о ней. Например, разве хочет сотрудник участвовать в разработке задач фирмы. Это зависит от его отношения к работе, к начальнику, к оплате…. Потом, если педагог в школе или ВУЗе с энтузиазмом провел первые уроки и лекции, то насколько ему хватит энтузиазма проводить увлеченно последующие лекции? Думаю, не надолго, и он будет скучнеть и в глазах учеников. То же и в фирме, энтузиазм начального периода замещается совсем другими целями, явно не связанными с фирмой. Потом, какой начальник – такой и бизнес, а часто бизнес зануден. Поэтому хорошо, если бы тренер помог создать такой интерес, являясь дополнительной силой успеха.

Виктор Коротков